商店街について

　先週日曜日にとある商店街に、中小企業診断士としてヒアリングに行ってきました。その商店街は非常に歴史のある街にあり、江戸時代くらいかの家やお店がそのまま残っています。非常に魅力的な商店街でした。ただ、商店街の店主の高齢化、後継者の不在により閉まっている店が多くありました。

　商工会や観光協会、各自治体、商店街の法人組織などが何とか盛り上げようとしていますが、なかなか店舗の足並みがそろわないというところが大きな悩みのようです。せっかくの観光客が土曜日日曜日に来ても店が休日であったり、観光バスで多くの人が来ても案内できる人がいなかったりと。ただ、潜在的な魅力のある商店街であり、やり方次第では多くの人々をひきつけられるのではと思っています。まず、商店街全体のコンセプトを明確にする必要があります。例えば、以下のようなことがポイントと考えています。

1. サービス・商品の明確化
   • 商店街の強みを分析し、商店街全体で何を提供するのかを明確にする必要があります。ここでいうのは単純な商品・サービスではなく、本質的なことを指しています。例えば、ルイビトンは、カバンを提供するのではなく、所有することによる社会的なステータスを提供するというようなことです。
2. ニーズの明確化
   • 誰がどのようなニーズがあるのかを調査する必要があります。
3. ターゲットの明確化
   • ニーズと商店街の強みにより、ターゲットを明らかにします。

上記の商店街のコンセプトが出来上がると、そのコンセプトに基づき、店舗の構成や、街並みのイメージを作っていくという具体的な作業になります。言葉では簡単に言えますが、いざコンセプトを作ってそれを実際に落とし込むというのはなかなか難しい作業です。

日本ではシャッター街の商店街が増加しているとニュースで放送されていますが、何とか個性的で特徴のある商店街となり残っていてほしいなと思います。

↓　以下英訳です。

I went to the shoppingcenter to hear what the member of the shoppingcenter was worring about. The shoppingcenter is in the traditional city. There are many houses and shops which were built in Edo Era.I think the shoppingcenter was very fascinated.But There are many problems in the shoppingcenter. Many shops are being shut ,because the shop owner is very old and there are no successor.

Association of commercial and industrial meeting and sightseeing, each local government, a corporation organization of the shoppingcenter are going to revitalize the shoppingcenter, but some shops are not cooperative.Even if tourists came to the shoppingcenter, some shops were holiday.And even if many people came to the shoppingcenter by a sightseeing bus, anyone did not guide them. But I think that the shoppingcenter can attract many people because the shoppingcenter has a potential attractiveness.(It depends on how the shoppingcenter do it.) At first the shoppingcenter needs to make a concept clear. For example as follows.

 1.To define what the shoppingcenter provides to people by analyzing the strength.
 
 2.To define what the people need.
 
 3.To define what area the shoppingcenter focus on.
 
 Next, the shoppingcenter neede to make the constitution of the shops and the image of the cityscape based on the concept.But I think it iis difficult.
 
 Nowadays it is broadcasted the shoppingcenter ,in which there are many shops shut, increase in Japan.I want the fascinated shoppingcenter to survive.

ITによる標準化

国内の市場が飽和したことにより、多くの企業が海外に進出しています。売上高の比率が国内よりも海外の方が大きくなってきています。そのため、海外の現地法人をどう日本から統制していくかが課題になっています。そのための1つの手段がITによる統制になります。その中でITをグローバルで標準化しようという動きが見られます。ただ、成功している企業があるのだろうかと思います。

そもそも ITを標準化する前に業務の標準化が必要です。ただ、各地域で商慣習や法律が異なるため、グローバルで標準化するといっても簡単にはできません。案としては①グローバルでの標準化、②地域ごとの標準化と考えています。

ただ、標準化といっても、それにより何を実現するかを全体で共有しておく必要があります。ちなみに標準化の目的は以下の3点と思います。

　第一段階：業務・データの標準化による経営情報の見える化

　第二段階：環境変化に対応した各種施策の迅速な実施

　第三段階：持続可能な企業になること

P.S.本日も英会話に言ってきました。ネイティブのスピードで話されると付いていけません。あと、会話するときに日本語が出てきますがそれが英語にできません。どうすれば英語を習得できるのやら。。。

 ↓英訳です。

Japanese companies enter into the Oversea market because of　saturation of the domestic　market.The sales of the oversea market is bigger than the sales of the domesic market.So it is a problem how japanese companies contol the oversea local companies. The contorl by IT is one solution.In other words Japanese companies try to standartdize IT in Global.I wonder if Japanese companies can standardize IT in Global.

Japanese companies have to standardaize the process before the Standardization of IT.But it is not easily possible because a business practice and laws are different in each area.I think two plans.First plan is the Standardization in Global.Second plan is the Standardization in each area.

And Japanese companies need to share the purpose of the standardization.I think the purpose of the standardization is 3 step.

  Step1:To see management data by the Standardizaition of the process and data.

  Step2:Quick enforcement of various measures corresponding to the environmental changeQuick enforcement of various measures corresponding to the environmental change.

  Step3:Becoming a sustainable company

P.S. I went to the Enlish coversation school.I can't understand anything that my teacher speak at native speed.And when I speak Englis,I can hit on Japanese,but I can't English.How can I learn in Enlish?

海外PJに参画

久しぶりの更新となりました。次のPJで海外プロジェクトにアサインされました。現地法人に基幹システム導入PJであり、海外現地法人のベンダーとPJを実施することになります。もちろん使用する言語は英語です。

急遽、11月から英会話学校に通い始めましたが、どこまで通用するかというところです。今後は英語が必須ということを痛感しました。

↓　以下は英訳です。

It's a long time since I updated my blog last time.  I was assigned an overseas project.In prject,I will installe the core computer system into the oversea local company with the oversea local IT vendor.Of course,I have to use English.

 So,I began to study Englisy in Englisy Conversation school from November.But I'm not sure I can communicate in my English.

 I realized We need English in Business in the future. 

NECの経営戦略

「NECはC&Cをとおして、世界の人々が相互に理解を深め、人間性を十分に発揮する豊かな社会の実現に貢献します。」というNECグループ企業理念の下、C&C、すなわちコンピュータ（Computers：情報技術）とコミュニケーション（Communications：通信技術）の融合を通じて情報社会の発展に貢献し、グローバル企業として成長することを目指しています。

NECグループ企業理念を追求していくにあたり、2017年における社会とNECグループの目指す姿を“NECグループビジョン2017”として掲げるとともに、その実現のためにNECグループ社員が大切にする価値観・行動原理を“NECグループバリュー”としてまとめ、実践に努めています。

NECグループビジョン2017として、「人と地球に優しい情報社会をイノベーションで実現するグローバルリーディングカンパニー」を掲げています。また、NECグループバリューとして「イノベーションへの情熱、自助、共創、ベタープロダクツ・ベターサービス」を掲げています。

上記を元に、2010年2月に、2012年度の当期純利益1,000億円、ROE（自己資本利益率）10％を目標とする中期経営計画“V2012?Beyond boundaries, Toward our Vision”を発表しました。その前提となる売上高については4兆円を、営業利益は2,000億円を掲げています。V2012は、2008年4月に策定したNECグループビジョン2017を実現するための確実なステップとしてのマイルストーンと位置付けています。

このV2012を実現するために、エンタープライズ（企業）、テレコムキャリア（通信事業者）、ソーシャルインフラ（社会インフラ）といった顧客軸をこれまで以上に意識し、市場に密着したIT・NWソリューションによる事業拡大を目指します。具体的には、当社が持っているアセットをフル活用し、ITとネットワークの相互の顧客アセットへ、あらゆる商材やソリューションを提供していくこと、IT系のサービス・ノウハウ、ネットワーク系のグローバル展開ノウハウを相互に展開すること、およびIT系のプラットフォーム技術とネットワーク系のインフラ技術の融合で差異化を図ることなどです。また、ユーザとのインターフェイスとなる端末などのユビキタス領域についても、注力していきます。

具体的な戦略としては、クラウド・サービスの潮流に乗った事業拡大を目指し、次の3つの施策を重視していきます。

(1)IT・NWソリューションによる差異化

現在当社が取り組んでいるC&Cクラウド戦略では、NECの強みであるIT・NWソリューションによる差異化を図っていきます。すなわち、既存システムやユビキタス（PC、携帯電話端末およびそれらの融合端末など）とクラウドサービスを統合・連携し、顧客へ提供することが可能なこと、クラウド環境構築については、データセンター同士を広域ネットワークで接続することで、そのビジネス対象をエンタープライズからキャリア、社会システムに拡大できること、さらに顧客ベース・保有アセットを活用した、業種横断的な提案やコンサルテーションが可能なことです。

(2)グローバル市場の着実な展開

EMEA（欧州・中近東・アフリカ）、APAC（アジア・大洋州）、中華圏、北米および中南米の5極においてOne NEC体制を構築し、域内の戦略、リソースやガバナンスを強化していきます。そして、域内での面的事業ポートフォリオによるコンピテンスセンター化を進めていきます。特に成長が著しいアジア・新興国マーケットに注力し、海外売上高は中期的に1兆円、売上高比率では25％を目指していきます。

(3)One NECによる新規事業への挑戦

自社保有テクノロジーの組み合わせや活用により、顧客志向のソリューションを開発し、グループ一体となって顧客に提供していきます。その新たな領域の1つが環境・エネルギーであり、日産自動車との協業により自動車用リチウムイオン電池事業を推進していくとともに、スマートメータやホームエネルギーマネジメントシステム、電気自動車用急速充電器などの新規事業を創出していきます。将来的にはここで得られたノウハウを活かし、ICT技術と蓄電技術をベースとしたスマートグリッド市場への参入を目指していきます。

 

日立の経営戦略

　日立は、2010年5月31日に2012年度を最終年度とする中期経営計画を発表しました。経営目標として「社会的イノベーション事業による成長」、「安定的経営基盤の確立」を掲げています。目標とする会計指標は以下の通りです。
　
　売上高　10兆5,000億円
　営業利益　5％超
　純利益　2,000億円台
　D/Eレシオ　0.8倍以下
　株主資本比率　20％

　具体的経営戦略として、①日立の強みを発揮するグローバルな成長戦略推進、②社会イノベーション事業への経営リソース重点投入、③経営基盤強化による収益安定化を実行するととしています。

①日立の強みを発揮するグローバルな成長戦略推進
　現地の司令塔機能強化をはじめグローバルな現地化の推進・拡大を図るとしています。また、中国、インドシンガポールにおいて、パートナー連携による事業機会の拡大を図ります。そして環境配慮型都市づくりなど日立の強みを活かした新規事業拡大を図ります。

②社会イノベーション事業への経営リソース重点投入
　2010年から2012年度に1兆円の集中投資を行い、研究開発費6,000億円を投じていくとしています。主な投資内容は以下の通りです。
　情報・通信、電力、社会・産業、建設機械、高機能材料

③経営基盤強化による収益安定化
　薄型テレビ、自動車機器関連、ハードディスドライブ事業の改善を図るとしています。同時にコスト削減の徹底、財務体質の強化、カンパニー制の推進を図るとしています。

東芝の経営戦略

2011年5月24日発表の経営方針を元に、東芝の経営戦略を述べてみます。東芝の中長期ビジョンとして、①事業構造転換、②事業構造改革、③CSR・環境経営、が挙げられています。詳細は以下の通りです。

①事業構造変換：グローバル競争力を持ったトップレベルの複合電機メーカーへの構造転換
　半導体事業や社会インフラ部門関連事業などの主要事業を推進するとともに、新たな収益源を創出するために、「全社横断的に戦略資源投入」、「グローバル展開の加速」、「№1商品の創出」を推進するとしています。
　上記に基づき事業部門ごとに以下の戦略を実行していくとしています。

　ⅰ．デジタルプロダクツ部門
　　テレビ、PCにおいて、世界初・№1商品を生み出すともに、インドネシア・ベトナム・インドにそのローカルエリアにフィットする商品を供給していくこととしています。また、南米・アフリカなどの新興国を展開・拡大していく方針です。それにより2013年度液晶テレビ・PCシェア6000万台、シェア10％を目指すとしています。

　ⅱ．電子デバイス部門
　　成長市場へ高性能製品を投入し、№1事業を目標に掲げています。NAND型フラッシュメモリを代表とするメモリ事業の高収益化を図り、次世代半導体であるSiC半導体の市場投入を加速し、液晶ディスプレイは技術優位性確保による収益性向上を図ります。

　ⅲ．社会インフラ部門
　　グローバル展開を加速することを掲げています。火力発電については、高効率石炭火力発電ビジネスの海外展開を行います。また、海外生産の拡大やM&Aによる海外展開を図ります。原子力については、福島第一原発の安定化を図り、その他の原子力発電については、緊急および恒久的安全対策を図ります。また、さらに安全性の高い次世代原子炉の開発推進を行います。

　ⅳ．家庭電器部門
　　新興国を含む商品力、販売力を強化し、新興国市場での売上拡大を図ります。

②事業構造改革：景気変動の影響を受けにくい安定した収益基盤と財務健全性の確立
　国内外生産拠点、営業拠点の再編、集約などによりコストの削減と運営効率化を図るとともに、売上、生産、長刀に関して国内、先進国、新興国の比率を最適化し、為替変動に強い体質への転換を図ります。

③持続可能な地球の未来に貢献するエコ・リーディングカンパニーの地位確立
　事業を通して、東日本大震災の被災地への復興に貢献していくとしています。また、エコ・リーディングカンパニーとして、環境調和型商品の売上拡大、先進的低炭素化技術による事業を伸張を推進していきます。

上記を基にした会計指標として、以下を掲げています。
　営業利益（2013年度末）　5,000億円　←　2,403億円（2010年度末）
　株主資本比率（2013年度末）　22％　←　16％（2010年度末）
　D/Eレシオ（2013年度末）　50％　←　125％（2010年度末）
　ROI（2013年度末）　20％　←　10％（2010年度末）

ソニーの2010年度決算

　ソニーの2010年度の業績が5月26日に発表されました。売上高は、前年度比0.5%減の7兆1,813億円、営業利益は同528.9%増の1,998億円、税引前利益は同661.8%増の2,050億円。23日に業績予測の修正を発表していたとおり、日本における繰延税資産に対する評価性引当金計上により、純損失は2,596億円となりました。営業利益は、為替の悪影響を大きく受けたものの、前年度に比べ約6.3倍と大幅に増加しています。主にゲーム事業の貢献があったネットワークプロダクツ＆サービス分野の損益改善が連結営業利益の大幅な増加に貢献しています。

【コンスーマープロフェッショナル＆デバイス分野】
　ＣＰＤ分野の売上高は、前年度比1.6％増加の３兆5,727億円となりました。市場縮小の影響があったストレージメディアや価格競争の影響を受けた光学ディスクドライブの売上が減少したコンポーネントで減収となったものの、アジア・太平洋地域、その他地域ならびに日本を中心に大幅に販売台数が増加した液晶テレビで売上が増加したこと、また中小型液晶パネル及びイメージセンサーが好調な半導体で売上が増加したことなどによるものです。
　営業損益は、前年度の532億円の損失に対し、当年度は29億円の利益となりました。これは、主に為替の悪影響及び広告宣伝費の増加にともなう販売費・一般管理費の増加があったものの、増収による売上総利益の増加、資産の除売却損（益）・減損及びその他（純額）の減少、ならびに構造改革費用の減少があったことによるものです。損益変動にプラスの影響を与えたカテゴリーは、主に、イメージセンサーの売上が増加した半導体、デジタルシネマプロジェクターなどの売上が増加したプロフェッショナル・ソリューションです。一方、マイナスの影響を与えたカテゴリーには、販売台数が増加したものの価格下落及び為替の悪影響を受けた液晶テレビが含まれており、主要事業であるテレビが赤字事業とlなっています。

【ネットワークプロダクツ＆サービス分野】
　ＮＰＳ分野の売上高は、前年度比0.4％増加の１兆5,793億円となりました。
　営業損益は、前年度の833億円の損失に対し、当年度は356億円の利益となりました。「プレイステーション ３」においてハードウエアのコストの大幅改善やソフトウエア売上数量の増加があったゲーム事業など画貢献しています。

【映画分野】
　売上高は、主に、映画作品の減収と米ドルに対する円高により、前年度比14.9％減少の6,000億円となりました。映画作品の減収は、当年度は「ベスト・キッド」、「Grown Ups」、「ソルト」が好調に推移したものの、米国外の劇場興行収入及び全世界での映像ソフト収入が前年度に比べて大幅に減少したことによるものです。
　営業利益は、主に米ドルに対する円高により、前年度に比べ41億円減少し、387億円となりました。カタログ作品の映像ソフト収入の減少、及び映画作品「幸せの始まりは」の劇場興行の不振などの影響があったものの、前述のテレビ番組の増収による好影響により、営業利益はほぼ前年度並みとなりました。

【音楽分野】
　売上高は、前年度比9.9％減少の4,707億円となりました。これは、主に米ドルに対する円高の悪影響、前年度におけるマイケル・ジャクソンのアルバム売上の大変な好調、ならびにパッケージメディアの音楽市場の継続的な縮小の影響によるものです。
　営業利益は、前年度に比べ24億円増加し、389億円となりました。減収の影響はあったものの、広告宣伝費及び構造改革費用、ならびに間接費の減少により、増益となりました。

【金融分野】
　売上高は、主にソニー生命の減収により、前年度比5.3％減少の8,065億円となりました。ソニー生命の収入は、前年度比5.9％減少の6,967億円となりました。
　営業利益は、主にソニー生命の減益により、前年度に比べ437億円減少し、1,188億円となりました。ソニー生命の営業利益は、前年度に比べ489億円減少し、1,177億円となりました。

　ソニーのセグメント別の構成比を見ると、主力事業である【コンスーマープロフェッショナル＆デバイス分野】の売上高は全体の51％を占めていますが、営業利益は1％程度であり、ほとんど本業で利益を出せていないことがわかります。今後のソニーは主力事業である【コンスーマープロフェッショナル＆デバイス分野】でどの程度営業利益を出せるかがポイントになります。

　また、ソニーは中期戦略で以下の会計指標を設定しています。
　営業利益率5％（2012年度）
　株主資本利益率（Return On Equity）10％（2012年度）

　2010年度の営業利益率は2.8％（前年度0.4％）となっており、達成に向けては、テレビをはじめとする【コンスーマープロフェッショナル＆デバイス分野】がポイントとなります。

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ソニーの経営戦略④ ソニーらしさの喪失

　ソニーはこれまで、ウォークマンをはじめ新市場を創造するような商品を生み出してきました。しかし、近年、アップルがiPod、任天堂がWiiを出して新市場を創造してきたのに対し、ソニーは生み出せていません。今回はその原因について考察したいと思います。

　その原因は、簡単にいうとこれまで新市場創造製品を生み出してきたプロセスがなくなってしまったのではないかと思います。プロセスというのは、企業文化でもあります。ソニーは、井深氏・盛田氏の行動や価値基準が企業文化として出来上がり、これまで多くの新市場製品を生み出してきました。つまり、自由で、闊達な、人がやらない、未知なる物に挑戦し、高い壁に挑み続けるという企業文化であり、このような企業文化のもとイノベーションを生み出してきましたが、その企業文化およびプロセスが消えてしまったのではないかと考えます。その要因は「①戦略を実行できなかった」「②短期志向に陥った」の2点と考えます。

　①戦略を実行できなかった
　1995年に出井氏が社長に就任した当時、「AVとITの融合」のビジョンをパソコン事業に参入し「VAIO」をヒットさせました。また、平面ブラウン管テレビ「WGA」、家庭用ゲーム機器「プレイステーション」をヒットさせました。そして、CS放送への進出、インターネットサービスプロバイダ事業にも切り込みました。1999年に、出井氏は日本人で初めて米国ハイテク産業最大のイベントでキーノートスピーチを任され、次のように述べて、世界中が熱狂するインターネット革命の中でソニーの優位性を示しました。「インターネットは、恐竜を滅ぼした隕石のように、産業界の姿を変える。新ビジネスが出てくる一方で、適応できない会社は滅ぶだろう。さらにブロードバンドネットワークも出現する。我々にとっては絶好の機会だ。」「ソニーには、パソコンやデジタルテレビ、パーソナルオーディオなどハードウェアの巨大なパワー、映画や音楽などの膨大なコンテンツがある。ソニーは、ネットワーク社会を見据えたビジネスモデルを作り出そうとしており、ブロードバンド分野でトップ企業５社のうち一角に入る。」
　出井氏が描いたソニーの世界は、デジタル技術とブロードバンド通信のインフラがそろう時代にソニーが飛躍する準備が整い、すべての技術もソフトも手にしているようでした。
　しかし、実際は「AVとITの融合」というビジョンはあったものの、それをソニーが実行に落とすことはできませんでした。特にiPodのような製品は、ソフトである音楽を持ち、ウォークマンというハードを持っているソニーこそが生み出すべき製品だったといえます。
　この理由は、まず戦略を現場の活動に落とすことができなかったためと考えます。「AVとITの融合」という言葉は聞こえはいいですが、では具体的に何をすればいいのかということを落とし込めなかったのではないでしょうか？
　また、同時に組織全体をその戦略実現に向かって方向付けできなかったと考えます。2000年1月、上場3子会社を吸収し、株式交換で100％子会社化しました。その顕著な例がDVDレコーダーです。当時、ソニーコンピューターティメントが鳴り物入りでPSXと発売するのと同時に、エレクトロ二クス部門からはスゴ録を発売しました。結局、スゴ録がPSXを上回りますが、同一製品市場でソニーの製品同士が競い合うことになりました。これこそソニー全体が一つの戦略に向かっていなかったということがわかります。

　②短期志向に陥った
　出井氏は、ソニー本社を、長期的な視野から投資先の成功を求める積極的な投資家という意味の「アクティブインベスター」定義しました。これは子会社の事業部門に日常の経営や製品戦略の権限を与える代わりに本社がそれら全体のグループ戦略の立案、各事業の監督を担うというものでした。また、それぞれの事業の投資効率を図るため、経営指標として「EVA（経済的付加価値）」を導入しました。

　EVA=　NOPAT　－　調達資本費用
 NOPAT　＝　営業利益×（１－実効税率）
 調達資本費用　＝　投下資本×資本コスト（WACC）

　企業が確実に資本コストに見合うだけのリターンを毎年生み出し、ひいては企業価値の向上が確実に実現していることを、単年度ベースで一定の評価を行える指標がEVAとなります。EVAは異なる事業部門ごとの評価に向いています。事業ごとのリスクを見極め、それに見合った資本コストを用いて、事業ごとのEVAを精緻に算出することで、継続すべき事業と撤退すべき事業の意思決定が正確に実施できます。。
　EVAに関してはメリットとデメリットがある。メリットとしては、コスト意識の徹底、資産効率の向上、株主に対するアカウンタビリティーの明確化などがあげらます。ただし、デメリットとしては、投資効率を重視するあまり、成長投資に消極的になり、新たな商品企画やプロジェクトが生まれにくくなります。そして、短期的に効果が出やすい経費削減に走りやすくなります。また、各事業部に目標となる数値が設定され、部門間連携が弱体化します。ソニーから新市場創造型の製品が生み出されなくなったのは、このEVA導入により短期志向に陥ったと考えられます。EVAにより、現場のアイデアを切りすてる機会が増え、ソニーからイノベーションが消えてしまったと考えられます。

このようにソニーは、「①戦略を実行できなかった」「②短期志向に陥った」といったことからソニーらしさが失われれしまい、今日に至っているのではないでしょうか。

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ソニーの経営戦略③ ブランド価値創造

　ソニーのブランド価値創造戦略を解説します。ソニーは、新市場創造型製品を生み出すことにより、消費者にソニー製品のブランド価値を高めた。そして、プロダクトブランドの向上がソニーのコーポレートブランドの向上につながり、ソニーブランドが確立することになった。ソニーブランドにより、他社の製品とくらべてプレミアムがつくようになった。ブランドエクイティとは、「ブランドの名前やシンボルと結びついたブランドの資産と負債の集合であり、企業かつまたは企業の製品、あるいはサービスの価値を増大、あるいは減少させるもの」となる。ブランドエクィティが唱えられ始めたのは、1990年以降のことである。上記のような理論が唱えられる前からソニーはブランド価値創造を実践してきた。ソニーは以下のステップでブランド価値を創造してきた。

①経営理念 　⇒　②ブランドビジョン　⇒　③ブランド認知　⇒　④ブランドロイヤリティ　⇒　⑤コーポレートブランド

　ソニーのブランドを構築する上で基本理念となっているのが、企業理念であるソニースピリッツである。設立趣意書で「真面目なる技術者の技能を、最高度に発揮せしむべき自由闊達にして愉快なる理想工場の建設」と謳い、自由で、闊達な、ソニー独特の企業風土を生み出した。人がやらない、未知なる物に挑戦し、高い壁に挑み続けるという企業文化を生み出した。この企業文化が社内で共有され、同じ理念のもと数々の新市場創造型製品が生み出せることになった。そして、ソニーの企業イメージが作られていくことになった。

　次に基本理念を元にブランドを構築するために、ソニーはビジョンを構築した。例えばそれは、「軽薄短小」というキーワードで表現できる。ウォークマンが代表的なブランドである。「軽薄短小」の追求はトランジスタラジオに始まる。1955年にトランジスタラジオ「TR-55」が発売された。そのころ日本におけるラジオの普及率は74％にまで達し、家族がラジオのある部屋に集まり聞いていた。大手がラジオを製造している中、後発であるソニーが打ち勝つための戦略として打ち出したのが個の市場を生み出すという戦略であった。そこでパーソナル製品を普及させることに尽力した。戦後、日本人のライフスタイルが家族という「集団」の文化から「個」の文化に移行することを予知し、パーソナル製品を生み出す戦略の元、「軽薄短小」というビジョンが生み出された。その後、ソニー製品には「世界最小」や「世界最軽量」というキーワードの製品が生み出されることになった。

　上記のビジョンが決まり、商品を開発した後、その商品を顧客に広く認知させる必要がある。ソニートランジスタを開発した1954年にフランス料理店で名を馳せ、結婚式で使われていた東京・千代田区の東京會舘で製品発表会を開催した。そして、続いて東京日本橋の三越本店でも展示会を開いた。今でこそ、製品発表会は珍しくないが、ソニーほど創業間もない終戦後から、マスコミや消費者に対して、「発表会に」力を入れていた企業なない。またソニーは、難しい技術や製品を分かりやすい言葉で伝える力に秀でていた。例えば1957年に発売された「TR-63」は、ワイシャツのポケットにおさまるほど小さなラジオを表現するために「ポケッタブル」という表現を使用した。この言葉は現在では、英語辞典に載るほど普及した。このようにソニーは製品を広く認知させるために、分かりやすい言葉で宣伝するということを積極的に取り組んでいた。

　認知されたら、伝えたとおりの製品を顧客に提供することが重要となる。そのためには、機能的な品質はもちろんのこと、その製品が顧客にとって意味のあるものにするために、宣伝で伝えたとおりのデザインや大きさなども必要となる。ソニーはソニースピリッツをベースにした技術力を元に、顧客に伝えたとおりの製品を提供し、顧客の期待を裏切らなかった。それにより、ソニー製品のブランドロイヤリティを確立してきた。

　また、ソニーは上記の通りブランドロイヤリティを確立したが、それはプロダクトブランドとともに、コーポレートブランドも確立した。CI（Corporate Identity）とは、「企業の特質・全体像を大衆に認知させること」である。まだ、ソニーが小さな名も知れない会社で、日本にCIという言葉すら生まれていなかった頃、ソニーはCIを無意識のうちに重要視し、「ソニー」というブランドを広く、強く、世界に知らそうとした。1955年、社名がまだ東京通信工業であった時代に、誰にでも発音できる世界共通の商標を「SONY」の四文字の商標をつくった。そして1958年「ソニーブランドの東通工」と呼ばれた東京通信工業は、社名そのものを「ソニー株式会社」にしたのである。

　このようにソニーはプロダクトブランドとコーポレートブランドを統一的に管理することにより、プロダクトブランドの価値向上がソニーのコーポレートブランド向上につながったといえる。つまり、「人がソニーの名前を聞いて思うこと」、それが、ブランドイメージであり、それは企業が持つ文化そのものである。ソニーはそれを、意識的に「育てよう」という意志を持ってビジネスを進めてきた。モノづくりと同時に、企業イメージもつくり上げてきたといえる。それゆえソニーは、「人がやらないことをすると」という企業イメージを作り上げてきたといえる。

 

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ソニーの経営戦略② 新市場創造戦略

 ソニーはこれまでさまざまな戦略をとってきたが、もっとも顕著な戦略が新市場創造戦略といえます。新市場創造とは、確立した市場の既存顧客によりよい製品を提供するということではありません。顧客がこれまで気づいていなかった新しい用途を提案することで、新たな顧客ニーズを喚起し、購買意欲をそそるような製品を提供することにより、既存の市場とは、全くことなる新市場を創造することです。新市場を創造することで、業界リーダーを打ち負かし、業界リーダーへ昇りつめる機会を得ることになります。

　ソニーは1950年から1982年までの間に、12の新市場創造型製品を生み出してきました。1955年に発売された初代の電池式小型トランジスタラジオや、1959年に発売された持ち運び可能なソリッドステート白黒テレビなどがあります。ビデオカセットレコーダー、携帯型ビデオレコーダー、そして1979年に発売され、いまやどこでも見返るウォークマン、1981年発売の3.5インチフロッピーディスドライブなどであります。例えば、ソニーのウォークマンにおいては、従来型製品では、音楽を一定の場所で聴いて楽しむものであったが、どこまで持ち歩いて好きなときに聞けるという新たな用途を提案した。そして、新たな顧客ニーズを呼び起こし、携帯型ステレオ市場という新たな市場を生み出した。

　では、なぜソニーが数々の新市場型製品を生み出せたのでしょうか？それは、創業メンバーをはじめとする、新市場を創造できる優秀な人材という資源があったためと考えます。新市場創造型製品の開発の決定は創業者メンバーである、井深、盛田をはじめとする創業者メンバーとその腹心が下していました。彼らは、スキルや金を持たない消費者が、金をかけずに手軽にこなせることを手助けできることができないかを考え、消費者が何を求めているかということを追求することにより、新市場創造型製品を生み出すことができました。ソニーは1955年に発売された初代の電池式小型トランジスタラジオにはじまり1981年発売の3.5インチフロッピーディスドライブまで、約30年間真市場創造型製品を生み出し続けました。それは、ソニーの内部に新市場創造型製品を生み出すプロセスが構築されたためと考えます。

　新しい企業のプロセスや価値基準は、一般に創業者の行動や姿勢が色濃く反映されます。創業者の問題解決手法や意思決定基準を、従業員が体験することにより、これらの手法使って反復作業に取り組み、成功を収めるうちに、プロセスが確立されます。同様に創業者の優先順位に従って資源の用途に優先順位付けをし、経済的な成功を収めるうちに企業の価値基準が確立される。そして、プロセス、価値基準が確立されると従業員が仕事のやり方や意思決定の基準を、当たり前のこととして受入はじめ、企業文化が形成されることになります。この企業文化が強力なマネジメントツールとなり、従業員は自主的に行動できると同時に、一貫した行動を取ることを余儀なくされることになります。ソニーも、創業者である井深・盛田の新市場創造型製品を生み出したプロセスや価値基準が従業員を用いることで、新市場型製品を生み出す企業文化を醸成したと考えられます。そして、設立趣意書に述べられた言葉が企業文化として根付いたと考えられます。それにより、ソニーは約30年間真市場創造型製品を生み出し続けることができたのではないでしょうか。

現在、ソニーからは市場をあっと言わせるような製品が生み出されません。Braviaやウォークマンなど確立した市場の既存顧客によりよい製品を提供するといった製品です。
日本の企業として、是非「市場をあっと言わせるような製品」、「ソニーらしい製品」を生み出してほしいなと思います。

 

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